jueves, noviembre 30, 2023
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Offshoring, lo que no se ve / Offshoring, what you can´t see

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Observamos como la externalización de actividades a otros centros de Ericsson de bajo coste se sigue intensificando durante este último año, y los objetivos a cumplir de offshoring son más ambiciosos cada año. Podríamos entender que para alguna actividad que se pueda considerar más marginal, o de menos relevancia para Ericsson España, se utilicen estos centros, pero la realidad es que se está delegando parte de la actividad principal del negocio a unidades en centros de bajo coste. 

Al margen de que en Ericsson España no se apueste por la competencia y las carreras técnicas, vemos que el despliegue de offshoring de manera masiva está provocando los siguientes efectos: 

  • Hay una pérdida de credibilidad por parte de los clientes, aunque en paralelo desde la alta dirección de la compañía se nos recuerda continuamente la importancia de la percepción del cliente.
  • El diseño de las soluciones técnicas se traslada a estos centros sin una transición adecuada, provocando que los ingenieros locales deban supervisar todo el trabajo. Esto se traduce  en un coste adicional, que grava los márgenes de los proyectos y sobrecarga a los mejores técnicos.
  • A las unidades de offshoring no se les da continuidad, y cuando han adquirido cierto grado de madurez se cambian por otras, afectando a la calidad de los proyectos y costes adicionales.
  • Se está decrementando la plantilla de técnicos locales, mientras se incrementan algunas capas de gestión a alto nivel para poder mitigar los impactos en el cliente.
  • Hay una excesiva rotación en las unidades a las que externaliza el trabajo provocando una pérdida de conocimiento sobre el cliente y sobre los procesos de trabajo.
  • Se está perdiendo el conocimiento de la solución de cliente, y se está desaprovechando las lecciones aprendidas, ya que hay mucha rotación de ingenieros en los diferentes proyectos.
  • Como efecto generalizado, se está produciendo una sobrecarga  de trabajo y presión en los técnicos y jefes de proyecto locales, intentando resolver las ineficiencias del proceso de offshoring y respondiendo ante cliente.
  • Se vulnera de manera sistemática el derecho a la desconexión digital, ya que la diferencia horaria, y la poca madurez técnica, provoca constantes llamadas de teléfono fuera del horario de trabajo.

 En resumen:

  • Se antepone la reducción de costes directos a la eficiencia y la calidad.
  • Se aplica el Offshoring a costa del sobreesfuerzo y presión sobre los empleados locales. 
  • No se está mejorando los márgenes de los proyectos  ni beneficiando el negocio, a pesar de llevar muchos años en proceso de implementación. 
  • Se produce una sobrecarga adicional que está impactando sobre las condiciones laborales de los trabajadores locales.

STC promueve un modelo en el que prime la calidad de los proyectos, el trato al cliente y el bienestar de los trabajadores. Consideramos que el offshoring es una práctica que lleva muchos años sin ser beneficiosa para Ericsson en España ni para sus trabajadores, por eso hemos trasladado a la Empresa un modelo basado en competencias que facilite la rotación de los empleados y evite despidos innecesarios generados en muchos casos por estas prácticas. 

We note that the outsourcing of activities to other low-cost Ericsson center has continued intensifying  for the last year, even the offshoring goals are more ambitious every year. We could understand that some activities are considered more marginal, or less relevant for Ericsson Spain, and these centers are used to covert them, but the reality is that part of the main business activity is being delegated to units in low-cost centers.

Apart from the fact that Ericsson Spain is not committed to develop technical careers and build competence, we observe that the massive deployment of offshoring is having the following effects:

  • The top management of the company  are continuously reminded to us  the importance of customer perception but there is a loss of credibility on the customers.
  • The design of technical solutions is moved to these centers without a proper transition, as result of that the local engineers have to supervise the E2E activities. This situation is producing additional cost, which penalize the project margins and the best technicians are overloaded with additional activities.
  • This offshoring units are not becoming in a mature organizations, since  they are replaced by others offshoring units in a short period, impacting the quality of the projects and producing additional costs.
  • The number of local technicians is decreasing in Spain, while some layers of high-level management are being increased in order to mitigate impacts on the customer due to the low quality offshoring deliveries.
  • There is excessive rotations in the outsourced units, so there is a loss of customer processes knowledge.
  • Knowledge of the customer solution is being lost, and lessons learned are being wasted, since  there is a high rotation rotation on different projects.
  • As a general effect, there is an overload of work and pressure on local technicians and project managers, trying to solve the inefficiencies of the offshoring process.
  • The right to make digital disconnection for the employ is systematically violated, since time hour difference, and poor technical maturity, leads to constant phone calls outside working hours.

Summarizing:

  • Cost reduction is put before efficiency and quality.
  • Offshoring is implemented producing  stress  and pressure on local employees.  
  • It is not improving project margins or benefit for the business, despite offshoring process has been implemented for many years.
  • There is an additional work overload  that is impacting on the labor working conditions of local workers.

STC promotes a model in which the quality of the projects, customer service and good labor conditions for the workers. We consider that offshoring is a practice that has not been beneficial for Ericsson in Spain or for its employees for many years, so we have recommended to the Company management a competency-based model that facilitates employee rotation and avoids unnecessary redundancies, which in many cases are generated by these kind of practices.